Dall’Africa all’Australia, così EGP allarga i suoi orizzonti

Dai 156 MW di contratti conquistati nel 2012 ai 2400 MW fatti registrare nel 2016. In appena cinque anni, Enel Green Power ha raggiunto performance inimmaginabili e ha fatto il suo ingresso in mercati che fino a pochi anni fa sembravano impensabili per il mondo delle energie rinnovabili. Lo scorso giugno il Gruppo si è aggiudicato il diritto di costruire e gestire l’impianto fotovoltaico solare da 34 MW di Mosi-oa-Tunya, in Zambia, mentre in Perù la Divisione Rinnovabili di Enel sarà presto l'unica azienda a gestire impianti di tre diverse tecnologie rinnovabili grazie all’aggiudicazione di un totale di 326 MW. “Forse sono proprio questi i maggiori traguardi del 2016 – ci dice in questa intervista Antonio Cammisecra, Head of Business Development di EGP. Gli obiettivi raggiunti dimostrano che siamo un player competitivo al di là delle singole specificità tecnologiche o geografiche”. Cosa rende l’ingresso in Zambia e in Perù così importante? In Perù abbiamo vinto la gara in due tecnologie con progetti cosiddetti greenfield, sui quali abbiamo lavorato partendo da zero in un mercato completamente nuovo. In Zambia abbiamo invece confermato la nostra capacità di entrare in mercati nuovi e remoti e la nostra capacità di valutazione dei rischi. La storia di EGP è sempre stata caratterizzata da questo coraggio: proprio in questi giorni stiamo partecipando ad una gara in Etiopia, quindi speriamo di poter festeggiare un nuovo grande risultato. Il 2016 EGP è stata protagonista anche in Marocco e Messico… I due Paesi ci hanno dato grandi soddisfazioni. In Marocco abbiamo ottenuto il diritto di sviluppare, costruire e gestire cinque progetti eolici con una capacità installata totale di 850 MW, in consorzio con Nareva Holding e Siemens Wind Power. In Messico siamo stati in grado di aggiudicarci 1 GW di solare attraverso una gara unica, oltre a quasi 100 MW di capacità eolica nella seconda gara che si è tenuta nel Paese. Ogni Paese verso cui ci affacciamo presenta ovviamente diverse complessità. In che modo si è evoluta l’analisi dei possibili rischi? Più che le aziende sono stati i Paesi ad evolversi. Per fare un esempio, il nostro ingresso in Zambia rientra nel programma Scaling Solar, uno dei migliori progetti di espansione delle rinnovabili in Africa promosso dalla Banca Mondiale. Per quanto riguarda la valutazione dei rischi, credo che sia proprio l’esperienza maturata nel tempo e in diverse geografie ad averci insegnato a gestire i due aspetti principali di ogni investimento in un Paese straniero: i partner locali e le realtà istituzionali locali, ponendo al centro del nostro modello gli aspetti etici, di integrity e di safety che sono un requisito prioritario e imprescindibile per Enel Green Power. Nel corso degli ultimi stiamo assistendo a un trend positivo di sviluppo da parte dei Paesi emergenti nei confronti di questi aspetti, in particolare ambiente e sostenibilità. È davvero così? È proprio così, ovviamente con velocità diverse a seconda del Paese. Alcuni hanno compiuto passi da gigante. Mi viene in mente l’Etiopia, dove abbiamo partecipato a inizio febbraio ad una gara per 100 MW solari, mentre fino a poco tempo fa eravamo convinti che la storia di EGP nella regione si sarebbe svolta prevalentemente in Kenya. La nostra attenzione nei confronti di fattori come ambiente e sostenibilità è sempre altissima, quindi è naturale avvicinarsi a Paesi che si muovono nella nostra stessa direzione. Entrando nel dettaglio, quale modello si sta dimostrando maggiormente produttivo tra PPA (Power Purchase Agreement), feed-in tariff e altre forme di incentivo? A livello mondiale sono pochissimi i casi in cui si lavora ancora con le feed-in tariff. I meccanismi competitivi sono ormai prevalenti e questo ha reso possibile una riduzione dei costi che non si sarebbe potuta raggiungere con il modello delle feed-in tariff. I PPA in tantissimi Paesi hanno generato una pressione competitiva tale da accelerare il miglioramento tecnologico, la riduzione dei costi e lo sviluppo del settore: probabilmente senza questo passaggio non avremmo assistito al boom delle rinnovabili, che in alcuni Paesi rappresentano una soluzione addirittura più competitiva delle fonti convenzionali. In che modo ci muoviamo attraverso i PPA? EGP cerca di adottare sempre un’esposizione merchant molto bassa nello sviluppo di nuovi progetti. Molti PPA già includono il rischio di un’esposizione di questo tipo, ed in questo senso è fondamentale il lavoro del nostro team di specialisti che studiano nel dettaglio i contratti con l’obiettivo di mitigarne i rischi. Come è cambiato nel tempo il lavoro della funzione BD di EGP? Il nostro lavoro è ormai composto da due differenti anime, una tradizionale che consiste nello sviluppo vero e proprio dei progetti e un’altra, più recente, che ha invece carattere commerciale. Il BD svolge entrambe queste attività con l’obiettivo di realizzare nuovi progetti e vendere l’energia prodotta. I mercati che attirano la nostra attenzione sono in particolare, ma non solo, quelli dei Paesi che si stanno aprendo alla liberalizzazione dei grandi clienti, i cosiddetti Commercial & Industrial customers (C&I). Ad esempio? In Messico, dove l’energia prodotta da uno dei più grandi progetti eolici che abbiamo realizzato verrà venduta a Femsa, la più grande azienda imbottigliatrice della Coca-Cola. Il mondo dei PPA è quindi molto variegato: ci sono controparti statali e controparti private, realtà complesse, fino ai mercati completamente liberalizzati come gli Stati Uniti. Ormai non vendiamo più energia solamente alle altre utilities, ma anche a grandi soggetti industriali e commerciali che permettono di creare sinergie globali. Dopo i successi dell’anno scorso parliamo del 2017: cosa dobbiamo aspettarci? Dal punto di vista geografico guardo soprattutto all’Etiopia, all’Australia e al Nord Europa, mentre un discorso a parte merita l’India, un Paese in cui siamo già entrati ma dove dobbiamo consolidare la nostra presenza e dimostrare la nostra competitività. Ma i traguardi che EGP si è prefissata non sono solo geografici. Dobbiamo innanzitutto diventare i supplier of choice per i grandi C&I: purtroppo il livello di conoscenza del nostro brand nella grande popolazione dei C&I è basso, quindi è necessario un forte lavoro di marketing industriale. Credo sia fondamentale anche puntare a diventare equity partner of choice. Questo ruolo dovrebbe aggiungere nel 2017 una terza natura al Business Development, cioè quella di equity placement oltre a quella ingegneristica e commerciale. Anche in quei mercati in cui non vogliamo sacrificare i nostri ritorni ma dove il livello di competitività è molto alto, puntiamo a trovare soggetti disposti a credere e a investire in noi. È in questo modo che possiamo accrescere il nostro valore. Ricordiamo infine che mettiamo a disposizione la capacità di sviluppo, costruzione e gestione degli impianti non solo per noi ma anche per terzi: parliamo quindi del noto modello BSO (Build, Sell and Operate) o dell’equity partnership che ci permette di essere più competitivi.

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